电力钢杆企业发展规划：

电力钢杆企业要生存和发展，一定要做好开源节流。具体做法如下：

一、加强公司的内部管理：

1、公司必须制定好基本的管理制度。

基本的管理制度包括人事制度、薪酬制度、工作流程、部门管理规定等。这些制度之所以称为基本管理制度，是因为这是保证公司正常运营的基本保障，是必须的。这些制度对于很多小型公司来说，有的形成了文字，有的是老板口头通知员工，并在员工心中形成了习惯。但是，如果公司要做大做强，必须从一开始就应该形成公司的文字制度，并随着公司的发展而不断变化和完善。为以后公司发展成大公司，进行制度管理的“法治”阶段打下基础。

2、公司要推行人性化管理。

“大公司靠制度管人，小公司靠老板管人”。所以，小型公司的人性化管理就非常重要的，“人性化”主要表现为老板的人格魅力、领导魅力、处事能力、管控能力等方面。我见过很多小型公司，员工和老板关系非常融洽，就是我们经常说的“人治”。“人性化”与“人治”是不一样的，“人治”没有规章制度或说制度存在于员工的“心中”，“人性化”是有制度的，但是不仅仅依赖制度，还有老板的为人处事的作风也将起到很重要的作用。可以说，很多小型公司在开始的时候都是“人治”，慢慢到“人性化”和制度管理的阶段，才发展到制度化管理的“法治”阶段。

3、想方设法留住好的“人财”，促使公司快速发展。

人们常说电力钢杆企业重要的资产是人，这话听起来好像没错，实则不然。我们应该知道，电力钢杆企业的人分为4大类，一类是“人裁”，就是能力很差、态度很差的人，走到那个电力钢杆企业都会很快被裁掉的人；二是“人材”，这种人能力很差，但是态度很好，所以电力钢杆企业还是留着可以用的；第三类是“人才”，这种人能力很强，但是态度很差，很难领导和管理，对于电力钢杆企业来说，这种人用得好就有很大的价值，用得不好就有很大的破坏性。第四类是“人财”，这种人能力很强，态度很好，这是任何一个公司都想要的人，这种人才能为公司带来滚滚财源。那么我们如何才能留住好的“人财”呢？我觉得除了制度和人性化管理之外，公司的快速发展需要让“人财”看到希望和前景，才是留人的关键。另外，留住了好的“人财”，公司也才能快速的发展。二者相辅相成，相得益彰。

4、加强职业培训，提升人员素质。

这个社会生存就两种方式：一是自己当老板，二是给老板打工。对于打工的人来说，主要需求有两个方面：一是“钱途”，二是“前途”。想要“钱途”，主要是努力工作，业绩好；而想要“前途”，就必须参加培训，坚持学习。所以，公司要加强员工的职业、培训，提升人员素质，给员工一个美好的“前程”。

5、为公司描绘一个美好的未来。

在小公司，电力钢杆企业理念、电力钢杆企业文化都没有地形成，但是，我觉得电力钢杆企业理念和电力钢杆企业文化是公司的灵魂，非常重要。所以，在电力钢杆企业理念和电力钢杆企业文化还没有形成的时候，为公司描绘一个美好的未来就显得非常重要，它起着和电力钢杆企业文化一样的作用，能够团结、激励公司全体人员为实现这个美好的未来而努力奋斗。而这点是很多电力钢杆企业和个人都能认识到的，却都没有落实到实处，没有真正的执行起来。导致按部就班，没有目标和内容盲目的往前走，走到哪里算哪里。

二、稳妥地开拓业务市场：

1、找准公司的定位。作为一名合格的行业从业人员，应该对行业的发展前景有一定的预测能力。未来几年，公司的发展到什么水平和何种层面，需要有一个提前规划并对市场的发展有一定的“先知”。姑且不谈国际电力钢杆企业的影响，单单从国内及本地行业市场的趋势将给我们带来的不利影响的态势下，小公司的生存就面临着严峻考验，随时有被市场淘汰出局的风险。然而从电力钢杆企业性质和行业发展的经验来看，一些化很强的小公司，他们凭借其服务赢得了一定的市场空间，在巨头之间的竞争中赢得了生存。反观我公司的前景，我们也要有很强的危机感，可以借鉴这些小公司的发展道路，找准公司的定位，成为一家比较、受人尊重的公司，这就需要我们对战略规划作出有前瞻性的设计或调整。

2、市场定位之后，开发自己的技术（产品）。任何电力钢杆企业尤其是小公司在发展之初都是在借用或者代理别人的东西，这只能是一个常规做法，其效益的体现全在老板的关系网络，如果老板关系网络比较有竞争优势，公司会发展比较快，反之就会亦步亦趋，发展缓慢，甚至逐渐灭亡。由此可见，拥有自己的技术（产品）是公司长远发展的奠基石。因此，我们首要的任务就是解决自己技术（产品）。这仅仅是发展的一步。

3、扩大市场份额（针对这个问题，我们需要争取，在短时间内力争获得更多市场份额）。 由本地市场慢慢向市场辐射，让更多的人士认识公司和我们的技术。由我们“找客户”转到客户“找我们”。相对来讲，我们的技术，具有很强的竞争力，在同行之中无需更大的市场投入就可以占领绝大部分市场。在市场开拓领域，由上级层层向下级递进是好的选择。

4、加强市场管理，在现有的基础上加大市场投入。由单一的“点”向“面”转化。形成一个有机的管理流程。建立客户档案和区域客户档案。因为技术（产品）没有重点与非重点之分。同时随时监控和掌握区域内项目动态，适时调整工作重点。同时加大对区域主管部门的技术支持和投入，加大对区域客户的培养和铺垫投入。由“个人”支持向行业“业内人士”支持转变。由办公桌会议转向技术论坛会议转变。